Hotelbudget maken staat waarschijnlijk al een paar weken op je lijst. Het is september. Ergens in je mailbox staat het format voor volgend jaar.
Je weet dat het moet. Je weet ook dat er deze week geen middag is waarop je er rustig voor kunt gaan zitten.
Zo gaat het bij bijna elk independent hotel. Er is geen controller die het voorbereidt. Er is geen revenue manager die de cijfers klaarzet. Het budget komt erbij, naast alles wat vandaag al speelt.
Dus gebeurt wat logisch is. De cijfers van dit jaar, een paar procent erbij, klaar. Iedereen doet het zo.
Alleen vertelt zo’n percentage je volgend jaar niets. Het zegt niet of je probleem in je kosten zit of in je omzet. Niet of de groei uit bezetting moet komen of uit prijs. Dit artikel geeft je de richting. De twee artikelen erna vullen hem in: het omzetbudget zegt waar de groei valt, het kostenbudget zegt hoe je je ondergrens verlaagt.
Het begint met één uur.
Begin hier als je deze week één uur hebt
Hotelbudget maken begint niet met een leeg vel. Het begint met drie getallen.
Eén: je kamernachten en je gemiddelde kamerprijs over de laatste twaalf maanden, uit je reserveringssysteem. Twee: je OTA-aandeel, het deel van je kamernachten dat via boekingssites binnenkomt. Drie: je vaste kosten uit de jaarrekening. Huur of hypotheek, verzekeringen, onderhoudscontracten, software en de vaste kern van je team.
Met die drie getallen bereken je verderop je break-evenbezetting. Dat is de bezetting waaronder je hotel verlies draait. Meer heb je vandaag niet nodig. De rest van dit artikel laat zien wat je met dat ene getal doet.
Een hotelbudget maken begint bij beweging, niet bij een getal
Als ik een concept-budget doorlees, kijk ik niet naar het eindbedrag. Ik kijk naar de beweging.
Waar staat het hotel year to date. Hoe verhoudt zich dat tot vorig jaar. En tot het jaar daarvoor, als die cijfers er zijn.
Ik loop dat van boven naar beneden door. Eerst kameromzet, dan F&B, dan de kosten, dan wat er overblijft. Die volgorde is niet willekeurig. Een probleem in je kameromzet werkt door in elke regel eronder. Een probleem in je energiekosten doet dat niet.
De belangrijkste vraag stel ik bij RevPAR. RevPAR is je kameromzet per beschikbare kamer, dus bezetting en prijs in één getal.
Stijgt je RevPAR, dan wil ik weten waardoor. Komt het uit bezetting of uit prijs. Dat is niet hetzelfde en het vraagt niet dezelfde actie.
Prijs is waar je marge zit. Een euro extra kamerprijs kost je niets extra en gaat vrijwel volledig naar je resultaat.
Maar bezetting komt eerst. Zonder bezetting heb je geen prijs om over te praten. Een leeg hotel kan geen tarief verhogen. Wie op prijs stuurt zonder vraag, verkoopt minder kamers tegen een hoger tarief en houdt onderaan minder over.
Al het andere in je P&L is afgeleid. Het verklaart het waarom, het is niet het stuurgetal.
Waarom je jaarcijfers je ondergrens niet laten zien
Het cijfer dat ik het vaakst mis in een budget is niet de ADR. Het is de break-evenbezetting.
Dat is niemand aan te rekenen. Je jaarrekening toont wat je hebt verdiend en uitgegeven. Ze toont niet vanaf welke bezetting je verlies draait. Dat getal staat in geen enkel standaardrapport.
Toch is het de basis van elk budget. Het budget zegt wat je wilt halen. De break-evenbezetting zegt hoeveel tegenwind dat budget aankan. Wie alleen het eerste getal kent, ziet tegenwind pas in de jaarrekening.
Het referentiehotel van 50 kamers budgetteert 75 procent bezetting. Zijn break-even ligt op 56 procent. Het verschil is 3.543 kamernachten. Dat is de ruimte waarbinnen het jaar mag tegenvallen.
En het getal doet nog iets. Het vertelt je waar je probleem zit. Een hoge break-even heeft twee oorzaken: een te groot blok vaste kosten, of een te lage bijdrage per kamernacht. Het eerste is een kostenprobleem. Het tweede is een omzetprobleem. Zelfde symptoom, andere behandeling.
Reken het door. Bij het referentiehotel schuift € 100.000,- extra vaste kosten de break-even van 56 naar 62 procent. Tien euro minder bijdrage per kamernacht, door meer commissie of kortere verblijven, schuift hem naar 63 procent. Twee routes naar dezelfde slechte uitkomst. Het theorieblok hieronder laat zien hoe je het getal berekent en welke kant je op moet.
Rekenvoorbeeld op aannames, geen meting. De werkelijke verhouding verschilt per hotel.
De theorie eronder: bijdragemarge en break-evenbezetting
Het artikel zegt dat je budget begint bij je break-evenbezetting. Dat getal staat in geen enkel standaardrapport. Dit blok laat zien hoe je het berekent en hoe je eraan afleest of je probleem in je kosten zit of in je omzet. Het rekent met het referentiehotel. Jouw vaste kosten vul je zelf in.
Het model heet cost-volume-profitanalyse. De break-evengrafiek komt van Walter Rautenstrauch, ingenieur aan Columbia University in New York, in de jaren twintig van de vorige eeuw. De kern in twee zinnen. Elke verkochte kamernacht levert een bijdrage: prijs min de kosten die door die ene nacht ontstaan. Pas als de som van die bijdragen je vaste kosten dekt, verdien je iets.
Bijdragemarge en break-even, toegepast op jouw hotel
1. Vaste kosten. Kosten die doorlopen zonder gast. Huur of hypotheek, verzekeringen, onderhoudscontracten, software en de vaste kern van je team. In een hotel is dit het grootste blok, en het reageert niet op bezetting. Elke euro vaste kosten moet worden terugverdiend met bijdragen uit verkochte kamernachten. Hoe hoger dit blok, hoe hoger je break-evenbezetting.
2. Variabele kosten per verblijf. Kosten die ontstaan omdat er een gast is. Schoonmaak, linnen, amenities, ontbijtinkoop. Ze vallen grotendeels bij aankomst en vertrek, daarom rekent het model per verblijf en niet per nacht. Bij 2,1 nachten per verblijf is € 40,- gelijk aan € 19,05 per kamernacht. Een langer verblijf verlaagt dit bedrag per nacht en verhoogt je bijdrage.
3. Netto ADR. Je gemiddelde kamerprijs na aftrek van commissie en betaalkosten. Bij 58 procent OTA-aandeel en 15 procent commissie gaat gemiddeld € 10,44 per nacht naar het boekingskanaal, plus € 1,80 betaalkosten. Netto ADR is dus € 107,76, niet € 120,-. Dit is het getal waarmee je rekent, niet de prijs op je website.
4. Bijdragemarge. Netto ADR min variabele kosten per nacht. Bij het referentiehotel € 88,71 per kamernacht. Dit is wat elke verkochte kamer bijdraagt aan het dekken van je vaste kosten. Zodra die gedekt zijn, is elke volgende bijdrage bruto bedrijfsresultaat. Daarom telt een extra kamernacht boven break-even zwaarder dan dezelfde nacht eronder.
5. Break-evenbezetting. Vaste kosten gedeeld door bijdragemarge, gedeeld door beschikbare kamernachten. € 900.000,- gedeeld door € 88,71 is 10.145 kamernachten, ofwel 56 procent van 18.250. Onder dit punt verlies je geld per dag. Erboven verdien je € 88,71 per extra kamernacht.
6. De diagnose. Een hoge break-even heeft twee oorzaken. Een groot blok vaste kosten: € 100.000,- erbij schuift het referentiehotel naar 62 procent. Of een lage bijdrage per kamernacht: € 10,- eraf schuift het naar 63 procent. Vergelijk je bijdrage met je ADR. Bij het referentiehotel blijft 74 procent van de ADR over als bijdrage. Blijft bij jou veel minder over, dan zit het in je kanaalmix of je verblijfsduur. Blijft evenveel over en is je break-even toch hoog, dan zit het in je vaste kosten.
Welke onderdelen kun je sturen?
De bijdrage per kamernacht stuur je in je omzetbudget: prijs, kanaalmix, verblijfsduur en segment. Het blok vaste kosten stuur je in je kostenbudget: contracten, formatie, energie. De markt bepaalt je vraag, niet je break-evenpunt. Dat punt is volledig jouw eigen keuze.
De les: je break-evenbezetting is je echte ondergrens, niet je budget. Het budget zegt wat je wilt halen. De break-even zegt vanaf welke dag je verlies draait, en of dat aan je kosten ligt of aan je omzet. Wie dat weet, kiest de juiste knop.
Rekenvoorbeeld op het referentiehotel van 50 kamers: ADR € 120,-, bezetting 75 procent, OTA-aandeel 58 procent, commissie 15 procent, betaalkosten 1,5 procent, € 40,- variabele kosten per verblijf bij 2,1 nachten, vaste kosten € 900.000,- als aanname. Bovengrens, geen garantie. Laat de vertaling naar jouw cijfers controleren door je accountant.
De vier keuzes achter elke groeidoelstelling
Terug naar die paar procent. Bij het referentiehotel is drie procent gelijk aan circa € 49.300,- extra kameromzet.
Er zijn vier routes naar dat bedrag. In je begroting zien ze er hetzelfde uit. In de uitvoering zijn ze totaal verschillend.
| Meer bezetting | Hogere ADR | |
|---|---|---|
| Hoogseizoen | Weinig ruimte, vol is vol. Stuur op verblijfsduur en op restricties | Meeste marge. Stuur op prijs per dagsoort en op voorwaarden per tarief |
| Laagseizoen | Meeste ruimte. Stuur op nieuwe segmenten, groepen en bereik | Weinig ruimte. Voeg waarde toe in plaats van korting te geven |
Hotelbudget maken betekent op dit punt één keuze maken. Kies je kwadrant voordat je het getal invult. Dat kost je geen uur als je SWOT-analyse er ligt. Welk seizoen, welke dagsoort, welk segment en welk kanaal daar dan bij hoort, werk je uit in het omzetbudget per segment en kanaal.
Dezelfde omzet, een verschil van € 15.196,-
Zo ver komen de meeste budgetten wel. Maar hier begint het pas interessant te worden.
Want € 49.300,- extra omzet is niet € 49.300,- extra resultaat. Wat er onderaan overblijft hangt af van twee dingen: of er een gast bij komt of alleen een euro, en via welk kanaal die euro binnenkomt.
De route via prijs. € 3,60 meer per kamernacht, over 13.688 nachten, is € 49.277,- extra omzet. Er komt geen schoonmaak bij, geen ontbijt, geen energie. De kamer werd al verkocht.
De route via bezetting. 411 extra kamernachten bij € 120,- is € 49.320,- extra omzet. Bij een gemiddelde verblijfsduur van 2,1 nachten zijn dat 196 extra reserveringen. Elke reservering kost een schoonmaakbeurt, linnen, amenities en een deel van je gas, water en licht. Reken op € 40,- per verblijf. Dat is € 7.840,-.
Over beide routes gaan dezelfde distributiekosten heen. Bij de huidige kanaalmix van het referentiehotel blijft van de prijsroute € 44.251,- over. Van de bezettingsroute € 36.449,-. Komt alles direct binnen, dan is de prijsroute € 48.538,- waard. Komt alles via een boekingssite, dan is de bezettingsroute nog € 33.342,- waard.
Hetzelfde omzetdoel. Een verschil van € 15.196,-.
Twee getallen verklaren dat verschil volledig. Het verschil tussen de routes is € 7.800,-, precies de variabele kosten van die 196 extra verblijven. Het verschil tussen direct en boekingssite is € 7.392,-, precies de commissie.
Flow-through is het deel van je extra omzet dat blijft hangen in je bruto bedrijfsresultaat. Bovenaan is dat 98 procent. Onderaan 68 procent. De volledige tabel per kanaal staat in het omzetbudget. Wat een boeking via een boekingssite je werkelijk kost, staat in je OTA-aandeel verlagen.
Zoek dus de omzet die je het minst extra kost. Dat is niet altijd de omzet die het hardst groeit.
Een hotelbudget maken in acht stappen
Onder deze acht stappen liggen twee dingen die er al moeten zijn. Je positionering: welke gast je bij welk aanbod wilt. En je SWOT-analyse: waar je hotel sterk is en waar de markt heen beweegt. Die bouw je niet elk budget opnieuw op. Je toetst ze elk najaar, vóór stap één.
- Maak je basislijn schoon. Neem drie boekjaren. Haal eenmalige effecten eruit: een verbouwing, een evenement dat niet terugkomt, een groep die eenmalig was. Wat overblijft is je echte vertrekpunt.
- Bepaal je capaciteit en je break-even. Kamers maal 365, min de kamers die uit exploitatie zijn. Renovatie, storing, personeelshuisvesting. Bereken op die capaciteit je break-evenbezetting. Je budget begint bij wat je werkelijk kunt verkopen en bij wat je minimaal moet verkopen.
- Bouw je vraagkalender. Per maand en per dag van de week. Zet evenementen, beurzen, feestdagen en schoolvakanties erin.
- Plan je segment- en kanaalmix. Per segment een volume, een prijs, een verblijfsduur en een kanaal. Rangschik op netto bijdrage per kamernacht. Tel dat bottom-up op. Hier leg je ook je doel voor je OTA-aandeel vast.
- Bouw je omzet op netto, niet bruto. Kameromzet min commissie min betaalkosten. Daarna F&B en overige omzet. Netto kameromzet is het getal waarop je stuurt. Stap 3, 4 en 5 werk ik uit in omzetbudget hotel per segment en kanaal.
- Koppel je kosten aan je volume. Splits variabel en vast. Variabel per verblijf en per nacht: schoonmaak, linnen, ontbijt, amenities. Vast per maand: huur, verzekering, kern-FTE. Nu beweegt je kostenbudget mee met je omzetbudget. Deze stap werk ik uit in kostenbudget hotel splitsen in vast en variabel.
- Reken door naar bruto bedrijfsresultaat en scenario’s. Maak drie versies: conservatief, realistisch, potentieel. Het verschil zit in bezetting, prijs en kanaalmix. Toets welk scenario boven je break-even blijft en nog je rente en aflossing dekt.
- Vertaal naar maanden en leg een ritme vast. Verdeel het jaarbudget volgens je eigen seizoenspatroon, niet in twaalf gelijke delen. Bepaal wie welke KPI bewaakt. Plan een rollende prognose van drie maanden vooruit.
Hotelbudget maken hoeft niet in één week. Eén stap per week is ook een budget, en het is er ruim op tijd.
Welke cijfers je nodig hebt en welke niet in je systeem staan
Hotelbudget maken vraagt achttien cijfers. Dertien haal je uit je eigen systemen. Vijf komen van buiten.
Uit je eigen systemen: kamernachten, ADR, bezetting per dagsoort, omzet per segment, omzet per kanaal met commissie, verblijfsduur per segment, boekingsvenster en pick-up, annuleringen en no-shows, F&B en overige omzet, vaste contracten en allotments, kostenstructuur gesplitst in vast en variabel, personeelsuren per bezette kamer, en energieverbruik met contracteinddatum.
Van buiten: tarieven van je compset, bezetting van je markt, nieuw aanbod in je gemeente, de evenementen- en vakantiekalender, en de macro-ontwikkelingen in loon, energie en belastingen.
Die eerste dertien staan al in huis. Leadtimes, herkomst, segment, verblijfsduur, boekingsritme: dat zit allemaal in je reserveringssysteem, mits je het detail bewaart. Daar hoef je niets voor aan te schaffen.
De vijf van buiten zijn lastiger. Je marktaandeel kun je niet uit je eigen data halen. Daarvoor is compset-data nodig van een gespecialiseerd benchmarkbureau. Zonder die blik weet je niet of 75 procent bezetting goed of slecht is. Zit de markt op 82 procent, dan verlies je aandeel. Zit de markt op 68 procent, dan presteer je erboven. Zelfde cijfer, tegenovergestelde conclusie.
Een eerste referentie haal je gratis op. Het CBS publiceert de bezettingsgraad van logiesaccommodaties per provincie. Dat is geen compset, maar het geeft je een richting. Hoe je je echte compset bepaalt en meet staat in concurrentieanalyse voor je hotel.
Voor je herkomstmarkten kun je ook gratis beginnen. Het CBS publiceert hotelovernachtingen naar woonland en sterklasse. Daarmee toets je of jouw mix afwijkt van het landelijke beeld.
Heb je geen compset-data, begin dan zonder. Een budget op dertien cijfers is beter dan geen budget. Vul de laatste vijf aan zodra je er toegang toe hebt. Dat je systemen die cijfers vaak niet aan elkaar knopen, beschrijf ik in data die klopt.
Wat hotelbudget maken op dit detailniveau oplevert
Twee dingen worden pas zichtbaar als je zo budgetteert.
Je ondergrens. Het referentiehotel weet nu dat het 3.543 kamernachten tegenwind aankan. En het weet dat elke kamernacht boven break-even € 88,71 oplevert. Elke kamernacht eronder kost hetzelfde bedrag.
En je routekeuze. Diezelfde drie procent groei is € 48.538,- waard of € 33.342,-, afhankelijk van hoe je hem invult. Een verschil van € 15.196,- op je bruto bedrijfsresultaat. Zonder één extra investering. Het is dezelfde kamer, via een ander kanaal, tegen een prijs die bij de vraag past.
Rekenvoorbeeld op basis van het referentiehotel en de genoemde aannames. Dit is een bovengrens, geen garantie. De werkelijke uitkomst verschilt per hotel en per markt. Laat financiële besluitvorming toetsen door je accountant of controller.
Je budget is richting, geen heilig streven
Er is nog een tweede manier waarop een budget zijn waarde verliest. Niet door te weinig ambitie, maar door te veel. Het budget wordt dan een heilig streven waaraan het hele jaar wordt vastgehouden.
Een budget is de invulling van de strategie die je als hotel wilt voeren. Het geeft je richting en het geeft je momenten om bij te sturen.
Presteert de markt beter dan verwacht, dan stuur je bij naar een hogere prijs. Blijft de markt achter, dan stuur je ook bij: meer marketing, betere distributie, of ingrijpen in je kosten. Beide kanten op. Je break-even vertelt je wanneer dat moment is.
Dat bijsturen heeft een eigen naam: forecasten. Hotelbudget maken doe je één keer per jaar. Je forecast herijk je elke maand, op basis van wat er werkelijk in de boeken staat. Het budget geeft de richting, de forecast geeft het stuur. Hoe je die maandelijkse signalen leest staat in dagelijks bijsturen in je hotel.
En dan het punt waar de meeste budgetten stranden. Er is altijd iets urgenters. Er is altijd het hier en nu.
Juist daarom is een budget waardevol. Het dwingt je even afstand te nemen van de waan van de dag. Je ziet dan waar het goed gaat en waar het minder gaat. En door daar het jaar door aandacht aan te geven, sta je in december waar je wilde staan.
De kern
Hotelbudget maken begint bij de beweging in je cijfers en bij je break-evenbezetting. Dat ene getal vertelt of je ruimte hebt, en of een tekort in je kosten zit of in je omzet. Kies daarna je kwadrant: bezetting of prijs, hoogseizoen of laagseizoen. Want dezelfde omzetgroei kan € 15.000,- schelen op je resultaat. Waar die groei precies moet vallen, per seizoen, dagsoort, segment en kanaal, staat in het omzetbudget. Hoe je je ondergrens verlaagt, staat in het kostenbudget.
Loop je vast, of weet je niet waar je moet beginnen? Ik doe tot eind november Budgetstart-sessies van 45 minuten. Je stuurt vooraf je cijfers van dit jaar. Heb je al een concept, dan loop ik dat door. Heb je nog niets, dan bepalen we samen je startpunt. Tien plekken, gratis. Wil je eerst weten hoe je hotel er van buiten uitziet, begin dan met de gratis Quickscan.
Veelgestelde vragen over een hotelbudget maken
Hoe maak je een hotelbudget?
Een hotelbudget maak je in acht stappen. Je begint met een schone basislijn van drie jaar. Daarna bepaal je capaciteit en vraagkalender. Dan plan je de mix van segmenten en kanalen, bouw je de omzet netto op en koppel je kosten aan volume. Je rekent door naar bruto bedrijfsresultaat en verdeelt over de maanden. De omzetkant werk ik uit in het omzetbudget per segment en kanaal. De kostenkant in het kostenbudget met break-even.
Wanneer maak je het budget voor volgend jaar?
Start in september en rond af in november. Je hebt dan acht maanden werkelijke cijfers plus een prognose voor het vierde kwartaal. Groepen en congressen boeken negen tot twaalf maanden vooruit. Wacht je tot december, dan staan je sterke dagen al te laag geprijsd in de verkoop. Je budget wordt dan een percentage bovenop vorig jaar.
Welke cijfers heb je nodig voor een hotelbudget?
Achttien cijfers. Dertien komen uit je eigen systemen: kamernachten, ADR, bezetting per dagsoort, omzet per segment en kanaal, verblijfsduur, boekingsvenster, annuleringen, F&B-omzet, contracten, kostenstructuur, personeelsuren en energieverbruik. Vijf komen van buiten: tarieven van concurrenten, marktbezetting, nieuw aanbod, evenementen en macrocijfers. Voor de externe cijfers zijn CBS-data een startpunt. Meer over meten en benchmarken staat in de kennisbank voor independent hotels.
Groei je beter via prijs of via bezetting?
Via prijs, als de bezetting het draagt. Dezelfde omzetgroei van € 49.300,- levert via prijs tot € 48.538,- resultaat op. Via extra bezetting op een boekingssite blijft daar € 33.342,- van over. Het verschil van € 15.196,- zit in schoonmaak, ontbijt en commissie. Een leeg hotel vult eerst. Een vol hotel herziet eerst de prijs. Welke dagen vol zitten, lees je af per dagsoort in het omzetbudget.
