Je hotel zit vol. Je bezetting klopt. En toch klopt de kaspositie aan het einde van de maand niet. Dat is het verhaal van 2026: de hotel marges staan onder druk, terwijl de omzet er aan de oppervlakte nog acceptabel uitziet.
Niet een lege markt. Niet een verdwijnende gast. Maar een exploitatie die langzaam leegloopt. Drie krachten tegelijk, hogere lonen, duurdere energie en een BTW-verhoging die niemand volledig doorberekent, raken exact de plek waar een independent hotel het minste speelruimte heeft: de marge.
En de hotels die dit het hardst voelen, zijn niet de kleinste. Ze zijn de bekendste.
Wat ik zie in de Nederlandse hotelmarkt
Je hoeft niet ver te zoeken naar de signalen. Ze staan in de vastgoedkranten en de vakbladen. Maar ik hoor ze ook terug in de gesprekken die ik voer met hoteliers door het hele land.
In 2025 ontvingen Nederlandse hotels 33,7 miljoen gasten, 2% meer dan in 2024. Het aantal internationale gasten steeg met circa 5%. Amsterdam alleen al ontving 9,5 miljoen gasten. Dat zijn geen crisisniveaus. De vraag was er.
Maar de kwaliteit van de vraag verslechterde al in de tweede helft van 2025. CBS-data over januari en februari 2026 laten zien wat er onder de oppervlakte speelt. Het aantal hotelgasten steeg licht met 0,9%. Het aantal overnachtingen daalde met 1,2%. De gemiddelde verblijfsduur daalde van 1,87 naar 1,83 nacht. Zakelijke overnachtingen, het segment dat in veel hotels de weekbezetting en de pricing power ondersteunt, daalden met 7,5%. (Bron: CBS, mei 2026.)
Minder nachten per gast. Minder zakelijke boekingen. En bij 2-sterrenhotels daalden de overnachtingen in januari en februari met 15,2%, bij 3-sterren met 6,6%. Bij 4- en 5-sterren bleef het vrijwel stabiel. (Bron: CBS, mei 2026.)
Branchevereniging KHN bevestigt het beeld. Uit hun ledenpeiling blijkt dat de bezettingsgraad in het eerste kwartaal van 2026 met 11,6% daalde ten opzichte van een jaar eerder, en in de grensregio’s zelfs met 15,6% (bron: Hospitality Management). De markt is niet leeg. Maar de vraag die overblijft, is minder waard dan een jaar geleden.
En dan zijn er de huurconflicten. Die laten zien waar de druk al doorbroken is.
De huurachterstand van het W Hotel Amsterdam bij vastgoedeigenaar Deka liep op tot €23,4 miljoen, exclusief rente en boetes. Exploitant Palace Hotel, onderdeel van Sircle Collection, betaalde de huur al sinds maart 2023 niet meer. De rechter stelde Deka in het gelijk. Corendon is inmiddels de nieuwe exploitant, het hotel draait door onder de vlag van Marriott en het W-label, maar de operator die het jarenlang runde, is weg.
Bij de Mövenpick-hotels in Amsterdam en Den Haag meldde Vastgoedmarkt in mei 2026 een huurachterstand van circa €4 miljoen bij dezelfde eigenaar, Deka. De hotels blijven open. Maar de onderliggende huurverplichting loopt tot 2052, met een jaarhuur van €7,3 miljoen. Dat is een contract dat geen fout duldt. (Bron: Vastgoedmarkt, mei 2026.)
En rond Park Centraal Amsterdam speelt een conflict met eigenaar Pandox over circa €4,5 miljoen aan achterstallige huur. Volgens Pandox is er sinds oktober 2025 geen huur meer betaald. (Bron: PropertyNL, mei 2026.)
Drie eigenaren. Drie operators. Hetzelfde patroon. De omzet was er. De marge was er niet.
Dat is niet pech. Dat is wat er gebeurt als kosten structureel sneller stijgen dan de prijs die de markt wil of kan betalen, en niemand het tijdig ziet aankomen.
De basis: hoe een hotel P&L eruitziet
Een hotel heeft een relatief voorspelbare kostenstructuur. Het 30-30-30 model is daarvoor een bruikbaar vertrekpunt, een heuristiek, geen wet.
De verdeling ziet er grosso modo zo uit. Circa 30% van de omzet gaat naar inkoopkosten: eten, drinken en hotelbenodigdheden die direct aan de gast worden geleverd. Circa 30% gaat naar personeelskosten, inclusief sociale premies, vakantiegeld en pensioenbijdragen. Circa 30% gaat naar overige bedrijfskosten: huur, energie, marketing, reserveringssystemen, verzekeringen en afschrijvingen. Wat overblijft is de EBITDA.
In theorie 10%. In de praktijk van 2026 minder.
Het model kraakt aan alle kanten. Sectordata laten zien dat personeelskosten in hotels gemiddeld circa 29,7% van de omzet uitmaken. Het KHN/CELTH/Decisio-rapport rekende voor het gemiddelde hotel in 2022 een EBITDA van circa 18% en een resultaat vóór belastingen van 8,4%. Er was dus vóór de BTW-verhoging al minder vrije ruimte dan het woord winst soms doet vermoeden. Bij hotels met eigen F&B liggen de verhoudingen vaak nog ongunstiger: inkoopkosten en personeelskosten drukken dan harder op de marge.
Een EBITDA van 10% is een absoluut minimum voor een levensvatbare exploitatie. Bij dat niveau is er geen ruimte voor herinvestering, geen buffer voor tegenwind en nauwelijks ruimte voor schuldaflossing. Een gezonde hotel marge ligt hoger: een duurzaam hotel koerst op 15 tot 20% EBITDA. Pas dan is er werkelijk speelruimte.
Als referentie gebruik ik een hotel van 50 kamers met een netto ADR van €140 en een bezetting van 75%. De jaarlijkse kameromzet bedraagt dan circa €1.913.250. Bij een marge van 10% is de EBITDA circa €191.000.
Illustratief rekenvoorbeeld op basis van sectorgemiddelden en scenario-aannames. De werkelijke impact verschilt per hotel.
Dat lijkt solide. Tot drie ontwikkelingen tegelijk op die marge inbeuken.
Drie ontwikkelingen die de hotel marges onder druk zetten
Personeelskosten stijgen structureel
Personeelslasten vormen in de hotellerie de grootste kostenpost, gemiddeld circa 29,7% van de omzet. Per 1 januari 2026 steeg het minimumloon naar €14,71 per uur. Per 1 juli 2026 stijgt het naar €14,99. De CAO voor vakkrachten in de horeca ging per 1 januari met 2,5% omhoog. CBS meldt dat de contractuele loonkosten in Q1 2026 met 4,4% stegen. Over heel 2025 lagen de CAO-lonen gemiddeld 5% hoger dan in 2024. Over drie jaar cumuleerde de loonstijging in de horeca tot meer dan 20%. Rabobank verwacht dat de lonen in 2026 rond de 4% blijven stijgen. (Bron: CBS, KHN, Rabobank.)
Dit is geen tijdelijk effect. Het is een structureel hogere kostenbasis die niet meer weggaat.
Voor het referentiehotel betekent een stijging van 4,5%, bij een personeelskostenpost van circa €574.000, een extra last van €25.830 op jaarbasis.
Energiekosten stijgen door geopolitieke onrust
Energieprijzen stijgen opnieuw door aanhoudende onrust in het Midden-Oosten. De laagste vaste gasprijs lag in januari 2026 op €1,15 per kubieke meter en steeg in maart naar €1,47, een stijging van €0,32 per kubieke meter, ofwel 28% in twee maanden. (Bron: Energievergelijker.nl.)
Het gemiddelde Nederlandse hotel verbruikt circa 48.000 m³ aardgas per jaar, aldus NBTC/CBS-data. (Bron: NBTC, 2018, meest recente beschikbare sectorgemiddelde. Verschilt per hotel op basis van bouwjaar, isolatie en voorzieningen.) Bij de gestegen gasprijs betekent dat voor het referentiehotel een extra kostenpost van circa €15.360 op jaarbasis.
Rabobank wijst bovendien op een tweede-ronde-effect: hogere energieprijzen werken met vertraging door in voedselproductie en transport, waardoor ook inkoopkosten later oplopen. De energiedruk is dus breder dan de gasmeter alleen.
De BTW-verhoging: minder omzet bij gelijkblijvende kosten
Per 1 januari 2026 steeg het BTW-tarief op logies van 9% naar 21%. Duitsland hanteert 7%, België 6%. In Amsterdam, waar de toeristenbelasting ook al steeg naar 12,5% van de kamerprijs, loopt de gecombineerde belastingdruk op een hotelkamer op tot bijna 35%. (Bron: CBRE, 2025.)
De overheid rekende vooraf op 75% doorberekening van de verhoging. De praktijk is anders. De KHN-peiling over Q1 2026 laat zien dat de gemiddelde kamerprijs exclusief BTW met 2,5% daalde, terwijl juist een stijging werd verwacht. Hoteliers namen naar schatting 5,5 procentpunt van de BTW-verhoging zelf voor hun rekening. Rabobank verwacht op basis daarvan een margedaling van 2 tot 3 procent voor de sector. ABN AMRO meldde dat 58% van de horecaondernemers gestegen kosten slechts gedeeltelijk of helemaal niet kan doorberekenen. (Bron: KHN ledenpeiling Q1 2026, Rabobank, ABN AMRO maart 2026.)
Bij een gelijkblijvende consumentenprijs houdt een hotel netto 10% minder omzet over per overnachting. Kosten gelijkblijvend of stijgend. Marge krimpt versneld. Dat is de hefboomwerking die dit een perfecte storm maakt: drie krachten die elkaar versterken in plaats van simpelweg optellen.
Voor het referentiehotel rekenen we met 50% absorptie van de BTW-verhoging. (Conservatief scenario op basis van KHN-signalen Q1 2026.) Dat is een omzetderving van circa €95.663 op jaarbasis.
Wat dit samen doet met je hotel marge
| Kostenpost | Impact op jaarbasis |
|---|---|
| Stijging personeelslasten (+4,5%) | −€25.830 |
| Stijging energiekosten (gas +28%, 48.000 m³) | −€15.360 |
| Omzetderving BTW-absorptie (50%) | −€95.663 |
| Totale impact | −€136.853 |
Illustratief rekenvoorbeeld. Energiepost gebaseerd op NBTC/CBS sectorgemiddelde 48.000 m³. De werkelijke impact verschilt per hotel op basis van omvang, voorzieningen en isolatiegraad.
De EBITDA daalt van €191.000 naar circa €54.000. Dat is een marge van nog geen 3% op de omzet.
Dat klinkt minder dramatisch dan de eerdere berekening. Maar het is het verkeerde frame. Een marge van 3% biedt geen ruimte voor schuldaflossing. Geen ruimte voor herinvestering. Geen buffer voor een tegenvallend kwartaal of een vervangingsinvestering. En dit is het sectorgemiddelde, voor hotels met een restaurant, een oudere installatie of een huurcontract boven marktniveau zijn de hotel marges nog sterker onder druk.
Het KHN/CELTH/Decisio-rapport was hierover helder: bij deze combinatie van factoren daalt de winstmarge van circa 10% naar minder dan 7%, en voor ondernemers met lage marges ontstaat een reëel faillissementsrisico. De huurconflicten bij W Amsterdam, Mövenpick en Park Centraal laten zien dat dit scenario zich nu al voordoet, niet bij de kleinste spelers, maar bij gevestigde operators op A-locaties.
Wat ik zie in de gesprekken die ik voer met hoteleigenaren
De hotels die ik spreek zitten niet in een crisis. Ze draaien. De bezetting klopt, de gasten komen. Maar de kaspositie verbetert niet. En de druk komt niet alleen van kosten. De sector wordt in 2026 ook geraakt door een golf van datalekken in hotels, met directe schade voor gasten en reputatie. Risico’s stapelen zich op precies het moment dat de marge het minst kan hebben.
En als ik doorvraag, herken ik steeds hetzelfde.
De kamerprijzen zijn omhoog gegaan, maar de marge blijft achter. Er zijn te weinig directe boekingen. Het OTA-aandeel is te hoog en niemand heeft het ooit precies doorgerekend. Gasten blijven korter, CBS bevestigt dat de gemiddelde verblijfsduur in januari en februari 2026 daalde naar 1,83 nacht. De zakelijke reiziger komt minder: zakelijke overnachtingen daalden in diezelfde periode met 7,5%. Kleine verschuivingen, maar ze raken precies de omzet per gast waarop de marge wordt gemaakt. (Bron: CBS, mei 2026.)
En als ik vraag wat het hotel netto per kamer verdient na distributiekosten, blijft het antwoord bijna altijd uit. Niet omdat die eigenaar zijn cijfers niet kent. Maar omdat niemand die vraag voor hem heeft berekend. Het reserveringssysteem rapporteert omzet. De boekhouding rapporteert kosten. Niemand koppelt het. En een stille week zie je pas als de maand voorbij is: dan is bijsturen te laat.
In 2025 kon je daarmee wegkomen. De markt was goed genoeg om fouten te maskeren. Die ruimte is er in 2026 niet meer, want elke gemiste euro drukt nu direct op je hotel marge.
Drie signalen dat je hotel marge in gevaar is
Een OTA-aandeel boven de 55% is het eerste signaal. Een aandeel van 60% bij een ADR van €140 en 18% commissie kost het referentiehotel circa €137.000 per jaar aan distributiekosten. Dat is geen variabele post. Het is een structureel lek dat elk jaar opnieuw wegvloeit. Zichtbaar noch voelbaar, totdat je het doorrekent.
Het tweede signaal is dat je niet weet wat je netto verdient per kamer na distributiekosten. Hoteliers kennen hun bezetting en hun ADR. Maar de netto kameromzet, na alle commissies, kortingen en distributiekosten, kennen ze zelden. Wie dat getal niet kent, stuurt op de verkeerde indicator. Sturen begint bij weten waar je staat ten opzichte van de markt. Een concurrentieanalyse voor hotels laat zien of je achterblijft op bezetting, prijs of allebei.
Het derde signaal is een statische prijsstelling. Wie kamerprijzen één keer per seizoen aanpast, laat geld liggen op drukke periodes en verliest bezetting op stille. De zakelijke vraag daalt. De verblijfsduur krimpt. De markt beweegt dagelijks, je pricing moet dat volgen.
Wat je er direct aan kunt doen
De BTW-verhoging, de CAO-stijging en de energieprijzen zijn extern bepaald. Die zijn niet weg te onderhandelen.
Maar er is een kant van deze vergelijking waar je als hotelier volledig zelf de regie hebt. Die kant begint niet met een nieuwe strategie of een duur systeem. Die begint met data die klopt, elke dag één overzicht van wat er binnenkomt en wat eruit vloeit, zonder dat je er iets voor hoeft te doen.
Met dat inzicht worden vier acties uitvoerbaar.
Stuur op netto kameromzet, niet op bezetting of ADR alleen. Een ADR van €140 bij 60% OTA-aandeel levert netto circa €114 per kamer op na commissie. Dezelfde ADR bij 40% OTA-aandeel levert netto circa €126 op. Dat verschil van €12 per room night is bij het referentiehotel op jaarbasis ruim €60.000. Hetzelfde hotel. Dezelfde prijs. Andere kanaalmix. Fundamenteel andere marge.
Verlaag het OTA-aandeel structureel. Een gast die terugkomt, boekt direct. Geen commissie. Geen advertentiekosten. Een verschuiving van 60% naar 48% OTA-aandeel levert bij het referentiehotel circa €41.000 per jaar op, zonder één extra kamer te verhuren.
Verhoog je ADR met een strategie, niet met een gevoel. Sommige hotels verhogen hun prijs als de vraag stijgt. Andere missen het moment. Een verhoging van €10 netto levert bij het referentiehotel ruim €136.000 extra kameromzet per jaar. Er zijn geen extra variabele kosten. De kamer staat er toch. Maar je ziet het moment alleen als je de markt bijhoudt.
Houd je kosten in de hand. Omzet verhogen is één kant van de vergelijking. De andere kant is kostenbeheersing op basis van actuele data. Personeelsplanning afstemmen op werkelijke bezetting, niet op historische roosters. Energieverbruik per kamer bewaken. Inkoopkosten periodiek toetsen aan de markt. Een besparing van 5% op de personeelsinzet per bezette kamer levert bij het referentiehotel circa €28.000 per jaar op. Dat is het verschil tussen een EBITDA van 3% en 4,5%, en het begin van de weg terug naar een duurzame exploitatie.
De markt draait nog. Maar de marge verdampt voor wie niet bijstuurt. Je hotel marge beschermen is in 2026 geen kwestie van paniek, wel van regie.
Wat verdient jouw hotel netto per kamer, na alle distributiekosten? Als je dat antwoord niet direct paraat hebt, is dat het begin van het gesprek. Start de gratis Quickscan.
